STEP0

 PMF：プロダクトマーケットフィット

 　顧客が熱狂的に星がれるものを作れる状態を達成すること

 　

 PMF達成への４ステップ

 STEP1：アイデアを検証する

 　大企業と同じアイデアで勝負したら勝機はほどんどない

 

 STEP2:CPF(カスタマープロブレムフィット）

 　スタートアップが抱える課題と顧客（カスタマー）が抱える課題が一致しているかを確認する段階

 

 STEP3：ソリューションの検証

 　PSF(プロブレムソリューションフィット）の段階

 　ソリューションとはSTEP２で実在を確かめた課題の解決策のこと。

 　どういう機能や仕様の解決策を実現すれば顧客が快適だ、便利だと喜ぶかを、プロトタイプを作って磨き上げていく。

 　

 STEP4：人が欲しがるものを作る

 　STEP1～3で検証してきた課題仮説、解決先の仮説を試せる最小限の機能を負った製品を販売し、市場の反応を調べて改善するサイクルを短期間で繰り返す。

 　この仮説を試す最小限の機能をもつ製品をMVP（ミニマムバイアブルプロダクト）」

 　MVPは実際に使うことができる機能を備える→値段がついている（無料ではまぁいいやで終わる）

 　顧客の真の声を聴くためのもの

 　

 　STEP1

 　　Idea　Verification

 　　1-1 良いアイデアとは何か

 　　1-2 スタートアップのメタ原則を理解

 　　1-3 アイデアの検証

 　　1-4 プランAの策定

 　

 　Step2

 　　Customer　Problem　Fit

 　　2-1 課題仮説の構築

 　　2-2 前提条件の洗い出し

 　　2-3 課題からの前提の検証

 　　

 　STEP3

 　　Problem  Solution Fit

 　　3-1 UXブループリントを作成する

 　　3-2 プロトタイプの作成

 　　3-3 プロトタイプの検証

 　

 　Step4

 　　Product Market Fit

 　　4-1 実験の準備をする

 　　4-2 MVPを市場に出す

 　　4-3 MVPの評価を測定

 　　4-4 新たなプリントを回す

 　　4-5 UXを改善する

 　　4-6  ピボットする

 　　

 　■STEP1

 　　顧客の意見の前に「最善の仮説」を立てる

 　　世の中のどのような課題を解決するかにフォーカスする（儲かるかどうかは置いておく）

 　　優れたビジネスアイデアを見つける筋道は「課題の質を上げてから、解決策の質を上げる」という筋道しかありません。

 　　課題の質を決める３つの要素

 　　　・高い専門性

 　　　・業界（現場）の知識

 　　　・市場環境の変化に対する理解度

 　　　

 　　想定ユーザーではない周囲の反対の声と想定ユーザーからのフィードバックは分けて考えるようにする必要がある

 　　

 　　□スモールビジネスとスタートアップの違い

 　　　・「事象・起業家」の大半はスタートアップでない。スモールビジネスの経営者

 　　　・スモールビジネスは既存市場を改良する。スタートアップは新市場を創造する

 　　　・スモールビジネスとスタートアップでは、リーダーが学ぶべきスキルが全く違う

 　　

 　　□スタートアップが捨てるべき会社の常識

 　　　・うその仕事は、やるべき仕事に比べて簡単で楽しめるものだ。

 　　　　→価値を生み出さない仕事に時間を費やしている

 　　　・UX（ユーザー体験）の設計に関してはとても感覚的なものなので、デザイナーに一任せず全員でアイデアを出しあって

 　　　　作業する必要がある。

 　　　・忙しいと嘆く会社員の大半は「うその仕事」を楽しんでいる

 　　　・スタートアップのメンバーに「うその仕事」を楽しむ余裕はない

 　　　・スタートアップが捨てるべき「一般企業の常識」は数多くある。

 　　

 　　□なぜ今のタイミングでやるのか

 　　　・スタートアップはタイミングが重要。なぜ２年前でも２年後でもなく今なのか(Why now?)

 　　　・「製品やサービスの進化が止まっている領域」はタイミングがいい可能性が高い

 　　　・昔からある市場を、再定義できるといい。ユーザーの利便性を劇的に高める形で

 　　　

 　　□市場の流れから予測される未来とは

 　　　・狙う市場の歴史を遡り、未来を考えることはスタートアップにとって有益である

 　　　・市場が「現時点で求めるもの」を分析していると、タイミングを逃す

 　　　・５年後、１０年後の市場を創造し、そこに足りないものを探す

 　　　

 　　□PEST分析から兆しを探そう

 　　　・P（Politics（政治））

 　　　・E(Economy（経済））

 　　　・S（Society（社会））

 　　　・T（Technology(技術））

 　　　・Zoom Out.Zoom In.(詳細を見る前に全体を見よう））

 　　　・PESTの分析に３日使えば、成功確率は上がる

 　　　・規制緩和には大きなチャンスがあり、人口動態の変化には確実性がある

 　　　・技術進化のインパクトは別格。テック企業でなくても流れは掴むべき

 　　　

 　　□破壊的イノベーションを起こせるか？

 　　　・大企業の弱いは「イノベーションのジレンマ」。既存製品への執着が強すぎるコト

 　　　・スタートアップの強みは、大企業のジレンマをつく「破壊的イノベーション」にある

 　　　・破壊的イノベーションは、組織が縦割りになった瞬間から生まれなくなる。

 　　　

 　　□美人エスアイデアの「フレームワーク」を知ろう

 　　　・既存のスタートアップを類型化したフレームワークを知ることは有益である。

 　　　・自分のアイデアをフレームワークに当てはめることで、独自性が見えてくる。

 　　　・近年、注目されるのは「売り切り」を脱する「サービス化」「サブスクリプション化」

 　　

 　　□ターゲットとする市場をどう見極めるか？

 　　　・最初に狙う市場には最低１００送炎の規模が欲しい

 　　　・最初の市場でシェアと採算性を高めるまで、周辺市場に手を広げない

 　　　・スタートアップの正攻法は局地戦。市場規模が小さく成長性が高い領域を狙う。

 　　　

 　　※スタートアップに良くある勘違い

 　　　・アイデアを秘密にしたがる

 　　　

 　　□リーンキャンバスの書き方

 　　　１．課題（課題仮説）

 　　　　後程検証するものなので、時間をとられすぎないように

 　　　　

 　　　２．顧客セグメント

 　　　　アーリーアダプター（情報間隔がたっかうて普段から課題に対する代替安を積極的に探している人）を

 　　　　狙えているかどうか。より具体的で臨場感があるペルソナを考えることがポイント

 　　　　

 　　　３．独自の価値提案

 　　　　自社製品がどういった独自の価値を提供するかを書く。

 　　　

 　　　４．ソリューション

 　　　　課題の具体的な解決方法

 　　　　複数あるなら有力な案の上位３つを書く

 　　　　

 　　　５．チャネル

 　　　　顧客との接点を持つ経路を考える。

 　　　　どうやれば顧客と直接対話できる機会が増えるかを考えるといい。

 　　　

 　　　６．収益の流れ

 　　　　どんな収益モデル（課金形態）になるかを考えてみる。

 　　　　

 　　　７．コスト構造

 　　　　製品を市場に出すまでにかっかるお金を纏める

 　　　

 　　　８．主要指針

 　　　　PMFに到達するため位に計測を続けるべき定量的指標（KPI）を想定する。

 　　　　AARRR指標（海賊指標）

 　　　　

 　　　９．圧倒的な優位性

 　　　　競合に対して、製品以外の領域で圧倒的に優位なポイントを書き出す。

 　　　

 　　　重要なのは「課題」と「顧客」

 　　　　やっぱりあったねと安易に確認するのではなく、隠れたニーズを探求する

 　　　

 　　　・リーンキャンバスに落とし込むときは「供給側」と「需要側」と「共通」の３色で

 　　　　付箋を使い分けると論点を整理しやすくなる

 　　　

 　　　・スタートアップは時間との勝負

 　　　　①リーンキャンバスで複数のバージョンのプランを作る

 　　　　②それぞれのプランで最も不確実性の高い項目は何かを理解する

 　　　　③４段階でプランを検証する

 　　　　　a.課題を整理する。

 　　　　　b.解決策を定義する。

 　　　　　c.定性的な検証をする。

 　　　　　d.定量的な検証をする

 　　　　　

 　　　　すべての項目で納得のいくリーンキャンバスができたら、それがあなたのビジネスの原型になる

 　　

 　　□なぜリーンカンバスが必要なのか

 　　・リーンキャンバスは、チームメンバーの共通言語としても機能する

 　　・リーンキャンバスがあれば、ピボット（軌道修正）にメンバーが納得しやすい。

 　　・仮説検証を高速で繰り返せることも、リーンキャンバスを書き続けるメリット

 　　

 　STEP2：課題の質を上げる

 　　□課題検証をおろそかにしない

 　　　・CPF：カスタマーの課題と起業家のアイデアが合致した状態

 　　　・これから起業を検討している方は、スタートアップは個人の楽しみ異常の存在であることを自覚するべき

 　　　・人は自分が見たいものを見る

 　　　　　→無意識のうちに「自分の考えが正しい事を証明する情報」ばかりに注意を向けてしまう

 　　　・仮説は覆るという前提で取り組む

 　　　　「自分が想定する課題仮説やソリューション仮説は反証されることを前提に挑むべきだ」

 　　　・失敗するスタートアップの７割以上が課題の検証を怠っている

 　　　・人は、「自分の見たいものしか見ない」誰もが確証バイアスを持っている

 　　　・自身は大事だが、確信は禁物。最初の仮説は反証されるものと自覚して臨もう。

 　　

 　　□ペルソナを想定しよう

 　　　・課題を検証売るときに最初に行うことはペルソナの想定

 　　　ペルソナ：自分が想定する顧客（カスタマー）をより具体的なイメージとして落とし込んだもので、リーンキャンバスの

 　　　　　　　　項目である「課題を抱えるカスタマーセグメント」の、より詳しいバージョン

 　　　

 　　　・本質を突いた課題にたどり着くためには、「誰の、どんな痛みを、どう解消するか」という問いに対する答えを見つけて

 　　　　行く必要があるが、多くの起業家は「誰の」という問いが抜けがち

 　　　　リアルな人物像を思い描く必要がある

 　　　　　思い浮かべる際の要素

 　　　　　　・年齢、名前、職業、性別、趣味、生活スタイル、現在の居住地、出身地など

 　　　　　　・普段はどのようなメディアから情報を集めているのか、最近気になっている話題は何か。

 　　　　　　・日々の出来事にどういう印象を持ち、どういう性格の人か。

 　　　　　　・行動の特徴は？

 　　　　　　・ITのリテラシーは？

 　　　　　　・（BtoBのビジネスを考えるなら）どういったy後有無や仕事をしているか。

 　　　　　　・何を課題（不満、不憫、不安）に感じているか。

 　　　　　　・何を達成したいのか。

 　　　　　　・本音（インサイト）は何か。

 　　　　　　

 　　　　　ペルソナを想定する目的

 　　　　　　・製品を設計していくときに色々出てくる発想を、課題ありき、人間ありきに寄せるため

 　　　　　　　→「サービスの送り手というのは、知らず知らずのうちにお客様に甘えてしまう。送り側が、このくらいできて

 　　　　　　　　　当たり前だよね、という事をもってしまう。

 　　　　　　・ユーザーのイメージを具体的にすることで、失敗するスタートアップにありがちな「万人に好かれる商品」を

 　　　　　　　作ろうとする落とし穴を回避するため

 　　　　　　・チーム内で顧客に対するイメージを共有するため

 　　　　　　→CPF（カスタマーと課題の合致）を達成することを考えても、顧客のイメージが絞られているほど、

 　　　　　　　検証と修正が早く進む

 　　　

 　　　□「カスタマーの体験」に寄り添う

 　　　　・起業家が期待する顧客の姿を、ペルソナに演じさせてしまうことがある。これをしてしまうと、せっかくペルソナを

 　　　　　作っても起業家目線のままになってしまう。これを防ぐのがカスタマージャーニー（顧客が日々体験している物語）

 　　　　　

 　　　　　カスタマージャーニーを作る手順

 　　　　　１．ペルソナをっか宇人する

 　　　　　２．文脈を決める

 　　　　　３．ペルソナの目標を考える

 　　　　　４．大まかな行動のステップを書き出す

 　　　　　５．詳細な行動を書き出す

 　　　　　６．行動の裏にある思考を書き出す

 　　　　　７．タッチポイント（接点）を書き出す

 　　　　　８．感情を書き出す

 　　　　　９．現状の課題点を書き出す（重要ポイント）

 　　　　

 　　　□ジャベリンボードで前提条件を洗い出そう

 　　　　・何をどう検証するかという事をいったん整理しておく

 　　　　・ジャベリンボードでは「確認したい相手」「確認したい問題点」「確認する手段」をセットにして考え、重要度の高い

 　　　　　セットから検証作業を進めていくことができる

 　　　　　

 　　　　　〇ブレスト

 　　　　　　・カスタマー、課題、ソリューション、前提条件の順番どおりにブレストする

 　　　　　　step１

 　　　　　　　カスタマーは誰か？

 　　　　　　　　最も確からしいカスタマーを選ぶ

 　　　　　　step2

 　　　　　　　課題は何か？

 　　　　　　　　想定顧客が抱えている課題をブレストして、最も重要だと思われる課題を一つ選びます。

 　　　　　　step3

 　　　　　　　ソリューションは何か？

 　　　　　　　　最も有効と思われるソリューションをブレストする。

 　　　　　　step４

 　　　　　　　もっとも不確かな前提条件は何か？

 　　　　　　　　課題仮説を立てたとしたら、その解決策を考える前にやるべきことは「課題の裏付け」をとること

 　　　　　　　　具体的に調べてみないと課題仮説はいつまでも「相応の産物」の域を出ません。

 　　　　　　　　

 　　　　　　　　A.前提条件をリストアップする

 　　　　　　　　　→ここで前提条件の洗い出しと実際の検証に漏れがあると、後の工程が無駄になる危険があるので

 　　　　　　　　　　この段階で議論を徹底的に行う。

 　　　　　　　　　　

 　　　　　　　　B.最も不確かな前提条件を絞り込む

 　　　　　　　　　→検証が崩れた時のインパクトの大小と、検証の必要性（調べなくても明らかな事実かどうか）という２軸で

 　　　　　　　　　　マッピングして「インパクトが大きくて、なおかつ検証が必要な前提条件」を抽出する。

 　　　　　　

 　　　　　　step５

 　　　　　　　カスタマー、課題、ソリューション、前提条件の検証方法と検証基準を考える。

 　　　　　　　

 　　　□エバンジェリストカスタマーを探そう

 　　　　ユーザーとの対話を通して、課題や前提条件が正しいか確認してく。

 　　　　この段階で行うインタビューは「課題」に対する意見を聞くことが目的（ブロブレムインタビュー）

 　　　　流行に敏感で、自ら進んで情報収集と購買判断ができ、なおかつ他の消費層への影響力が大きい消費者のことを

 　　　　エバンジェリストカスタマーという。

 　　　　

 　　　　エバンジェリストカスタマーの特徴　

 　　　　　・新しい解決策があれば、それにお金を払う準備ができている

 　　　　　・現状は既存の製品の寄せ集めで何とか課題を解決している

 　　　　　・積極的に新たな解決策を探している

 　　　　　・課題を認知しチエル

 　　　　　・課題が無いかを意識して探している。

 　　　

 　　　□プロブレムインタビューで本音を引き出すコツ

 　　　　・１対１のインタビューを行う

 　　　　①インタビュー相手のことをよく知る

 　　　　②インタビュー相手の弟子になる

 　　　　　自分の思い込みを一旦捨てて、仮に自分のアイデアを否定されても向きにならずに素直な態度で話を聞くことが基本

 　　　　③根掘り葉掘り聞く

 　　　　　オープンクエスションで聞く（はい、いいえで答えられない質問形式）

 　　　　④未来ではなく今に注目する

 　　　　⑤抽象的でなく具体的な質問をする

 　　　　⑥結果ではなくプロセスを質問する

 　　　　⑦解決策でなく課題を尋ねる

 　　　　　課題の大きさをある程度定量的に評価できるように段階を決めて聞く

 　　　　⑧確認する

 　　　　⑨話の中から質問を見つける

 　　　　⑩非言語コミュニケーションに注目

 　　　　⑪創業者自らインタビューに出かける

 　　　　⑫２０人を目安にインタビューする

 　　　　

 　　　□KJ法を使ったインタビュー分析

 　　　　・まず重要と思われる要素（キーワード）をカードに書き出し、それらのカードをグループ分けして、

 　　　　　グループ間の因果関係を整理していくというステップを踏む。

 　　　　・課題を明らかにするときに「現状」と「理想像」を浮き彫りにすること。そのギャップこそが課題であり、スタート

 　　　　　アップが解決していくべきこと。

 　　　　　→ジャベリンボードでは、「現状」と「理想像」は前提条件にあたり、それらが真実であると確認することが

 　　　　　　課題が存在する証明になる。

 　　　　　　

 　　　　　〇グループ分けするときの注意

 　　　　　　・ボトムアップで分析する

 　　　　　　　　→グループありきで整理を始めると思いこみが入りすぎる

 　　　　　　・単語に惑わされない

 　　　　　　　　→単語でグループ分けするのではなく、そのカードが意味することは何か？と一段抽象化したところでグルー

 　　　　　　　　　ピングする。

 　　　　　　

 　　　　・ジョブシャドーイング

 　　　　　ユーザーの特定の活動を近くで観察して、その行動と経験を記録していく

 　　　　　

 　　　　・ジャベリンボードに結果を書く

 　　　　　サイクルを２０人に対して５，６回繰り返して話を聞けば、フォーカスすべき課題は自然と見えてくる。

 　　　　　

 　STEP３：ソリューションの検証

 　　　想定する課題と想定する解決策が合致する状態（プロブレムソリューションフィット）を目指す。

 　　　

 　　　□プロトタイプカンバンボードで解決策を磨きこむ

 　　　　・ソリューションインタビュー

 　　　　　　こんな機能がある解決策を考えているのですが、どう思いますか？と尋ねるアイデアレベルの検証。

 　　　　

 　　　　・プロトタイプインタビュー

 　　　　　　設計図やイメージ図などの中身が実装されていない簡易的な試作品

 　　　　

 　　　　メリット１

 　　　　　コミュニケーションが活性化する。

 　　　　

 　　　　メリット２

 　　　　　検証のタイミングが分かる

 　　　　　

 　　　　メリット３

 　　　　　ボトルネックが分かる

 　　　　　

 　　　　・カンバンボードの追加い方

 　　　　　①課題を設定する

 　　　　　②解決策を考える

 　　　　　　どんな価値提案をするのかもセットにして考える癖をつける

 　　　　　　価値提案とは顧客が価値を感じる効能のこと

 　　　　　③機能（フィーチャー）を考える

 　　　　　　まずはアイデアの発散から初めて、そこから「その機能があったら顧客はなぜうれしいのか？」という本質的な質問を

 　　　　　　お互いにしあう事で重要な機能に絞り込む

 　　　　

 　　　　□ソリューションインタビューで機能を絞ろう

 　　　　　実際に顧客との対話を通じてその仮説を検証する。

 　　　　　顧客にとって最も重要な機能はどれか？という見極めをするため

 　　　　　魔法のランプを使って質問する

 　　　　　★必須の機能はどれか

 　　　　　　必須（Must have)

 　　　　　　あったら良い（Nice to Have)

 　　　　　　不要（Don't need)

 　　　　　　

 　　　　　初期のスタートアップはまず顧客から見て必須の機能だけを実装すべき

 　　　　　　あったらよいレベルの機能を置く実装してしまうと、最も力を入れて検証すべき「必須」の機能が顧客に受け入れら

 　　　　　　れているのか判断しにくくなる。

 　　　　　

 　　　　□エレベーターピッチに落とし込もう

 　　　　　・プロトタイプの要点を、３０秒程度で語れるように整理しておく

 　　　　　・何を作っているのか、なぜ作っているのかという事。質問に対する答えが簡素であればあるほど、評価は高い。

 　　　　　　反対に応えがすらっと出てこない場合は起業しても問題が発生する可能性が高い。

 　　　　　　

 　　　　　　”我々は＜対処カスタマー＞の抱えている＜ニーズ＞を満たし、解決したい。＜プロダクト名＞というプロダクトは、

 　　　　　　　＜重要な利点、対価に見合う説得力のある理由＞をカスタマーに提供できる。このプロダクトは＜代替手段の

 　　　　　　　最右翼＞とは違い、＜決定的な差別化的要素＞が備わっている。我々は、〇〇業界の××である。

 　　　　　

 　　　　□試作品の設計＝UXブループリントを作ろう

 　　　　　・プロトタイプを作る目的は、実装する機能と使いがっての検証にある。

 　　　　　・右の目的を達成できる程度に明確な設計図（UXブループリント）を複数作る

 　　　　　・ユーザーエクスペリエンス（UX）は使用前から使用後まで累積的に評価する。

 　　　　　

 　　　　□ペーパープロトからつくる

 　　　　　・最初に作るプロトタイプは紙に手書きが良い。手間をかけずに複数案作る。

 　　　　　・プロトタイプは一人で作らないこと。メンバー全員でつくる。

 　　　　　・既存のヒット商品のUXを分析することには、大きな学びがある。